한 제조기업에서 있었던 일이다. ESG 실무담당 임원이 회사의 ESG 경영수준을 높이기 위한 다양한 방안과 예산계획을 CEO에게 보고했다. 이 자리에서 CEO는 ESG 등급을 올리는데 집중하라며 다른 일에는 그다지 관심을 보이지 않았다. 있을 수 있는 일 같지만 사실 이 CEO의 지시는 ESG 경영에서 힘을 빼는 것과 다름없었다. ESG로 회사의 체질을 본질적으로 바꾸기보다는 그저 눈에 보이는 성과만을 중시하는 입장을 보였기 때문이다.
ESG는 이제 누구에게나 익숙한 경영 트렌드가 됐다. 그런데 우리는 ESG 경영의 핵심을 진정으로 이해하고 있을까? ESG는 한 마디로 환경보호, 이해관계자 존중, 윤리적인 투명경영 등의 가치를 경영 전반에 착근하라는 요구다. 그런 만큼 경영의 '잔재주'보다는 ESG를 통해 경영 혁신을 이뤄냄으로써 기업가치를 제고하는 것을 지향하고 있다.
이 글에서는 ESG 경영을 모범적으로 실현해낸 기업들을 소개해보려 한다. 먼저 덴마크 에너지기업인 오스테드. 이 기업은 사업모델 자체를 친환경 비즈니스로 환골탈태(換骨奪胎)시킨 대변화를 이뤄냈다. 당초 오스테드는 화석연료 발전 비중이 85%에 달했다. 하지만 2008년에 이 회사 경영진은 기후변화 등의 추세에 비춰볼 때 탄소배출을 많이 하는 기존 사업은 지속가능하지 않다고 보고 재생에너지로의 전환을 결심했다. 30년에 걸쳐 사업구조를 화석연료 발전 비중 85%에서 연안 풍력발전 85%로 탈바꿈시키자는 청사진을 제시했다. 잘 나가던 사업을 사실상 접고 성공여부가 불투명한 새 사업에 뛰어드는 승부수였다.
과정은 순조롭지 않았다. 처음에는 직원들이 반발했고 외부의 시선도 회의적이었다. 2012년에는 천연가스 가격 폭락으로 적자를 기록하면서 경영 위기에 빠져들었다. 또 연안풍력 발전 단가가 상업성을 담보할 정도의 수준으로 떨어지지 않아 풍력발전 기업으로의 변신이 가능할지 불투명해졌다. 문제의 실마리를 풀어간 것은 경영진의 흔들리지 않은 소신이었다. 가는 길이 옳다고 확신하고 석탄발전소 폐쇄 등 조치를 계속해나가면서 풍력발전에 대한 투자를 중단없이 늘려나갔다.
지성(至誠)이면 감천(感天). 결과는 대성공이었다. 오스테드는 계획을 20년 앞당겨 불과 10년만에 원래 세웠던 목표를 달성했다. 연안 풍력발전 세계 1위 기업으로 부상했다. 오스테드는 이같은 상전벽해(桑田碧海)의 변화를 이뤄낸 힘은 경영진의 리더십이이었다고 회고한다. "중요한 사실은 기술적 또는 재무적 도전으로 보이는 문제들이 사실은 리더십 이슈라는 점이다. 우리는 지속가능한 비즈니스 모델로의 혁신을 이루기 위해 리더십을 중시했다."
핀란드 에너지 기업인 네스테도 오스테드와 비슷한 변화를 일궈내 주목을 받고 있다. 1948년 국영정유기업으로 설립된 네스테는 60년 동안 줄곧 원유사업에만 전념했다. 그러나 유럽연합(EU)에서 탄소배출 규제법안이 입법화되는 등 사업환경이 크게 달라지자 원유만으론 미래가 없다는 판단을 하게 됐다. 활로는 탄소배출을 크게 줄일 수 있는 재생에너지였다. 당시 CEO 매티 리보넨은 '담대한 혁신'을 위한 7개년 계획을 수립하고 추진하기 시작했다. 그러나 역풍에 직면했다. 직원과 소비자, 투자자들이 반대하고 한 미디어는 "무리한 일을 벌이는 CEO를 해임해야 한다"는 주장을 펼치기도 했다. 리보넨은 요지부동했다. 과감한 의사결정과 필요한 투자를 지속해나갔다. 마침내 네스테는 바이오디젤 등 재생연료의 세계 최대기업으로 새로운 깃발을 올렸다. 네스테의 성공 또한 경영진의 우직한 리더십이 있었기에 가능한 것이었다.
ESG는 단기에 수익을 쥐어짜기보다는 멀리 내다보고 가는 경영을 추구한다. 영국의 생활용품 기업인 유니레버는 이런 점에서 모범적인 모습을 보여주었다. 주인공은 CEO 폴 폴먼. 그는 2009년에 시장을 놀라게 하는 조치를 내놓았다. 단기 경영에서 벗어나기 위해 분기 실적 발표를 중단하겠다고 발표했다. 이 결정을 계기로 일부 투자자들이 주식 매각에 나서면서 주가가 떨어지는 등 다소의 혼란이 있었지만 결과는 성공적이었다. 장기 경영을 중시하는 건전한 주주들이 들어오면서 주가가 안정됐다. 폴먼은 이와 관련해 "기업은 인기 경쟁을 하는 것이 아니라 비즈니스를 위해 옳은 일을 하는 것"이라고 강조했다.
폴먼은 더 나아가 아예 10년짜리 장기 경영계획을 추진했다. 이른바 '유니레버 지속가능 생활 플랜(USLP)'으로 10억명 이상의 건강 및 위생 개선, 환경에 대한 영향 절반 감축, 수백만 명의 삶 향상을 목표로 삼았다. USLP는 목표를 초과 달성했고 그 결과 유니레버의 재무적 성과도 크게 개선됐다. 폴먼이 재임한 10년동안 유니레버 주가는 150%나 올랐다. 유니레버는 최근 CEO가 바뀌면서 ESG 경영이 일부 후퇴하고 있다는 지적을 받고 있긴 하다. 하지만 한 번 뿌리내린 ESG 경영의 체질은 그대로 유지될 것으로 보인다.
지금까지 소개한 세 개 기업의 사례는 ESG 경영이 혁신의 과정이며 경영진의 리더십이 성패를 좌우하는 핵심요인임을 잘 보여주고 있다. 이들이 보인 ESG 리더십에는 몇 가지 특징이 있다. 첫째 단기 이익보다는 회사의 중장기적 성장을 추구하는 비전이 변화의 추진력으로 작용했다. 둘째 이들 기업은 환경 등 외부에 미치는 영향을 고려하며 ESG와 재무적 성공을 조화시키는 데 역점을 뒀다. 셋째, 이해관계자와 활발하게 소통함으로써 변혁의 방향성에 대해 단단한 공감대를 형성했다.
유니레버의 CEO였던 폴 폴먼은 하버드비즈니스 리뷰와의 인터뷰에서 두 가지 중요한 질문을 했다. "기업은 세상의 문제들을 어떻게 해결해 이익을 낼 수 있을 것인가?" "기업이 있어서 세계가 더 나아질 수 있는 것인가?" ESG 경영을 내건 기업의 리더들이 더 나은 세상과 기업을 만드는 일에 앞장서기 위해 스스로 던져볼 질문들이다.
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